Hvordan fører porteføljestyring til verdiskapelse?

Abstract

Denne oppgaven utforsker hvordan prosjektbaserte organisasjoner kan oppnå verdiskapelse gjennom porteføljestyring. Ved hjelp av relevant teori og kvalitative metoder, i form av intervju med personer som har innført og bedrevet porteføljestyring i sine respektive virksomheter, har det blitt dannet et inntrykk av dagens situasjon og kommet med disse forslagene på hvordan porteføljestyring kan føre til verdiskapelse for prosjektorganiserte organisasjoner. Virksomhetens strategi skal bidra til posisjonering og økt konkurransekraft i markedet. Prosjektbaserte virksomheter bruker prosjekter til å oppnå sine strategiske mål. Dette fører til at prosjektene som blir valgt ut i en portefølje må samsvare med virksomhetens strategi. Det å kunne balansere mellom ulike risikoprofiler er en fordel ved porteføljestyring og et viktig kriterium, ved utvalg av prosjekter til porteføljen. Man ser på risikoen i porteføljen som en helhet. Dette gir muligheten til å ha noen prosjekter med høy risiko, så lenge man har andre prosjekter i porteføljen som har lav risiko, og sørger for inntjening, selv om høy risiko prosjektet ikke blir vellykket. Prosjektene som blir iverksatt skal sørge for en maksimering av porteføljens totale verdi. Det som anses for å være virksomhetens verdi er noe som er opp til hver enkel virksomhet å avgjøre. Verdien baseres på virksomhetens strategi. Normalt sett, er dette maksimering samsvaret med strategien, ROIen, eller rett og slett samfunnsnytte. Det siste gjelder spesielt for statlige organisasjoner som skal bidra til en økt nytte i samfunnet. Ressursstyring er et sentralt emne innenfor porteføljestyring. Gjennom porteføljestyring skal man klare å fordele de riktige ressursene til de rette prosjektene. Dette fører til en mer effektiv prosjektgjennomførelse, og forsikrer at prosjektet gir et positivt resultat. Dersom man klarer også å skille hvilken kompetanse de forskjellige ressursene besitter, får man et kjempeutgangspunkt for å kunne gjennomføre prosjekter på en ryddig måte. Det er en nødvendighet at det er en eventuell porteføljestyrer og ikke prosjektledere som fordeler ressurser. Prosjektlederne fokuserer på å gjennomføre sine enkeltprosjekter på en mest mulig effektiv måte. Dette fører til at prosjektlederne kjemper og verner om sine ressurser. De ressursene har prosjektlederne brukt lang tid på å samle og ønsker ikke å dele med andre prosjekter. Dette kan føre til en skjev fordeling av ressursene i organisasjonen og føre til at noen prosjekter ikke blir gjennomført tilfredsstillende, mens andre blir. Fordi noen prosjektledere er flinkere enn andre til å samle sammen sine ressurser, og får samlet de meste kompetente ressursene. For å få bukt med dette er det viktig at porteføljestyreren har myndighet til og omfordele ressursene slik at prosjektene blir gjennomført på en tilfredsstillende måte. For å kunne omprioritere prosjekter, omfordele ressurser og initiere prosjekter, må porteføljestyringen sørge for å ha en kontinuerlig kontroll på alle prosjekter og aktiviteter som er iverksatt innad organisasjonen. Dersom noen prosjekter ikke blir avsluttet, men går som evighetsprosjekter i organisasjonen må porteføljestyringen klare å identifisere prosjekter, for så enten å avslutte det slik at ressursene kan fordeles til andre høyere prioriterte prosjekter, eller overføre ressurser slik at prosjektet blir gjennomført. Avslutning og omprioritering av prosjekter er kilde til konflikter i organisasjoner, gitt at mange prosjektdeltakere har eierskapsfølelse ovenfor prosjektet de jobber med, og enigheten om en slik beslutning kan være liten. En måte å øke forståelsen for en slik prioritering, er å utvikle en utvelgelsesmodell, som baseres på de kriteriene ledelsen anser som de viktigste for organisasjonen som helhet. En slik modell kan inneholde en form for scoring. Hvor man gir prosjektet en viss score basert på gitte kriterier. Det er essensielt at kriteriene er objektive slik at prosjektmedarbeiderne ikke føler det ligger subjektive grunner til at prosjektet deres blir nedprioritert. Ved en kontinuerlig kontroll over prosjektene i porteføljen, blir de som har ansvaret for porteføljen klar over problemer prosjektene står ovenfor i gjennomførelsen. Eventuelle forsinkelser grunnet problemer må bli rapport til porteføljestyreren. Slik at porteføljestyreren kan enten skaffe ressursene som trengs for å løse problemet, eller utsette prosjekter. Dette fører til at porteføljen bidrar til økt læring i organisasjoner. Dersom man i et prosjekt møter et problem som har blitt opplevd ved en tidligere anledning i porteføljen. Kan porteføljestyreren gjennom erfaringsoverføring løse problemet. Dette møtte vi der, slik løste vi det. Dersom porteføljestyring blir innført og brukt på en systematisk måte i prosjektbaserte organisasjoner, vil det basert på funnene i denne oppgave føre til en verdiskapelse i organisasjoner som bruker «prosjektet som forretning».