Hvordan fører porteføljestyring til verdiskapelse?
Abstract
Denne oppgaven utforsker hvordan prosjektbaserte organisasjoner kan oppnå verdiskapelse
gjennom porteføljestyring. Ved hjelp av relevant teori og kvalitative metoder, i form av
intervju med personer som har innført og bedrevet porteføljestyring i sine respektive
virksomheter, har det blitt dannet et inntrykk av dagens situasjon og kommet med disse
forslagene på hvordan porteføljestyring kan føre til verdiskapelse for prosjektorganiserte
organisasjoner.
Virksomhetens strategi skal bidra til posisjonering og økt konkurransekraft i markedet.
Prosjektbaserte virksomheter bruker prosjekter til å oppnå sine strategiske mål. Dette fører til
at prosjektene som blir valgt ut i en portefølje må samsvare med virksomhetens strategi.
Det å kunne balansere mellom ulike risikoprofiler er en fordel ved porteføljestyring og et
viktig kriterium, ved utvalg av prosjekter til porteføljen. Man ser på risikoen i porteføljen som
en helhet. Dette gir muligheten til å ha noen prosjekter med høy risiko, så lenge man har andre
prosjekter i porteføljen som har lav risiko, og sørger for inntjening, selv om høy risiko
prosjektet ikke blir vellykket.
Prosjektene som blir iverksatt skal sørge for en maksimering av porteføljens totale verdi. Det
som anses for å være virksomhetens verdi er noe som er opp til hver enkel virksomhet å
avgjøre. Verdien baseres på virksomhetens strategi. Normalt sett, er dette maksimering
samsvaret med strategien, ROIen, eller rett og slett samfunnsnytte. Det siste gjelder spesielt
for statlige organisasjoner som skal bidra til en økt nytte i samfunnet.
Ressursstyring er et sentralt emne innenfor porteføljestyring. Gjennom porteføljestyring skal
man klare å fordele de riktige ressursene til de rette prosjektene. Dette fører til en mer
effektiv prosjektgjennomførelse, og forsikrer at prosjektet gir et positivt resultat. Dersom man
klarer også å skille hvilken kompetanse de forskjellige ressursene besitter, får man et
kjempeutgangspunkt for å kunne gjennomføre prosjekter på en ryddig måte. Det er en
nødvendighet at det er en eventuell porteføljestyrer og ikke prosjektledere som fordeler
ressurser.
Prosjektlederne fokuserer på å gjennomføre sine enkeltprosjekter på en mest mulig effektiv
måte. Dette fører til at prosjektlederne kjemper og verner om sine ressurser. De ressursene har
prosjektlederne brukt lang tid på å samle og ønsker ikke å dele med andre prosjekter. Dette
kan føre til en skjev fordeling av ressursene i organisasjonen og føre til at noen prosjekter
ikke blir gjennomført tilfredsstillende, mens andre blir. Fordi noen prosjektledere er flinkere
enn andre til å samle sammen sine ressurser, og får samlet de meste kompetente ressursene.
For å få bukt med dette er det viktig at porteføljestyreren har myndighet til og omfordele
ressursene slik at prosjektene blir gjennomført på en tilfredsstillende måte.
For å kunne omprioritere prosjekter, omfordele ressurser og initiere prosjekter, må
porteføljestyringen sørge for å ha en kontinuerlig kontroll på alle prosjekter og aktiviteter som
er iverksatt innad organisasjonen. Dersom noen prosjekter ikke blir avsluttet, men går som
evighetsprosjekter i organisasjonen må porteføljestyringen klare å identifisere prosjekter, for
så enten å avslutte det slik at ressursene kan fordeles til andre høyere prioriterte prosjekter,
eller overføre ressurser slik at prosjektet blir gjennomført. Avslutning og omprioritering av
prosjekter er kilde til konflikter i organisasjoner, gitt at mange prosjektdeltakere har
eierskapsfølelse ovenfor prosjektet de jobber med, og enigheten om en slik beslutning kan
være liten. En måte å øke forståelsen for en slik prioritering, er å utvikle en utvelgelsesmodell,
som baseres på de kriteriene ledelsen anser som de viktigste for organisasjonen som helhet.
En slik modell kan inneholde en form for scoring. Hvor man gir prosjektet en viss score basert
på gitte kriterier. Det er essensielt at kriteriene er objektive slik at prosjektmedarbeiderne ikke
føler det ligger subjektive grunner til at prosjektet deres blir nedprioritert.
Ved en kontinuerlig kontroll over prosjektene i porteføljen, blir de som har ansvaret for
porteføljen klar over problemer prosjektene står ovenfor i gjennomførelsen. Eventuelle
forsinkelser grunnet problemer må bli rapport til porteføljestyreren. Slik at porteføljestyreren
kan enten skaffe ressursene som trengs for å løse problemet, eller utsette prosjekter. Dette
fører til at porteføljen bidrar til økt læring i organisasjoner. Dersom man i et prosjekt møter et
problem som har blitt opplevd ved en tidligere anledning i porteføljen. Kan porteføljestyreren
gjennom erfaringsoverføring løse problemet. Dette møtte vi der, slik løste vi det.
Dersom porteføljestyring blir innført og brukt på en systematisk måte i prosjektbaserte
organisasjoner, vil det basert på funnene i denne oppgave føre til en verdiskapelse i
organisasjoner som bruker «prosjektet som forretning».
Description
Masteroppgave i økonomi og administrasjon - Universitetet i Agder 2011