| dc.description.abstract | Sammendrag
Budsjettet har lenge vært den grunnleggende og mest brukte metoden for økonomisk styring
av organisasjoner, og kan defineres som” et tallmessig uttrykk for en virksomhets
handlingsplaner for en gitt fremtidig periode”. De siste årene har budsjettet vært utsatt for
mye kritikk, blant annet på grunn av at det i stor grad baseres på informasjon fra fortiden, noe
som kan hindre endringer og langsiktig tenkning. Tross kritikken, viser det seg likevel at
budsjettet er den metoden som blir mest brukt i praksis.
Mange ser på det å kvitte seg med budsjettet som utenkelig, men det er likevel noen som har
valgt å styre uten budsjett, og har tatt i bruk en ny filosofi og styringsmodell, kalt Beyond
Budgeting. Med denne oppgaven ønsker vi å undersøke hvordan den økonomiske styringen i
fotballklubber i de to øverste ligaene i Norge foregår, og om den nevnte styringsmodellen kan
bidra til en mer effektiv og god økonomistyring. Beyond Budgeting er en dynamisk
styringsmodell som går bort ifra tradisjonell budsjettering. Det handler om desentralisering,
delegering av ansvar og det å skape tillit mellom organisasjonens ansatte og avdelinger.
Denne måten å styre på kan bidra til at viktige avgjørelser tas raskt og effektivt, samt at de tas
av rette personer til rett tid. Vice President Performance Manager Development i Statoil,
Bjarte Bogsnes, skriver at det handler mer om en filosofi hvor det legges større vekt på
hvordan styringen utøves enn om hvilke verktøy som skal erstatte den tradisjonelle
budsjetteringen.
Siden fotballindustrien skiller seg noe ut i forhold til andre bransjer har vi valgt å ha et
kapittel som belyser disse skillene. Kjennetegnene til bransjen legger store føringer for
hvordan økonomistyringen skjer, og skaper utfordringer som blant annet IK Start møter som
er spesielle for profesjonell idrett. Vi belyser i oppgaven NFFs økonomiske lisenskriterier og
et finansielt oppfølgingssystem som legger store føringer for hvordan IK Start samt andre
klubber i Tippeligaen og Obosligaen kan styre økonomien sin. I tillegg har NFF opprettet syv
økonomiske måleparametere som klubbene må innfri. Det at NFF har så detaljerte og strenge
krav til budsjettering, gjør det vanskelig for klubbene å endre måte å styre på.
Vi har samlet inn primærdata gjennom elektroniske spørreundersøkelser, hvor
undersøkelsesutvalget er alle klubbene i to øverste ligaene, tilsammen 32 stk. Vi undersøkte
hvilke styringsverktøy som blir brukt i de ulike klubbene, og fikk 27 svar, som tilsvarer en
" 4"
svarprosent på 84,4 %. I tillegg spurte vi det samme utvalget om de har hørt om, eller har
kjennskap til Beyond Budgeting. Her fikk vi 26 svar, en svarprosent på 81,25 % og
resultatene tyder på at flesteparten verken har kjennskap til, eller har hørt om denne
styringsmodellen. I tillegg har vi gjennomført dybdeintervjuer med sentrale personer i IK
Start, og siden oppgaven tar utgangspunkt i budsjettet og kritikken mot dette, rettet vi
undersøkelsen mot økonomisjef, daglig leder og styreleder i klubben. Dybdeintervjuene ble
utført for å undersøke respondentenes holdninger og meninger på ulike områder innenfor
temaet. Det at vi kun ser på én bransje og én enkelt klubb, gjør at vi ikke kan generalisere
funnene våre.
Vi har presentert en kort regnskapsanalyse basert på tallmateriale fra IK Start de siste årene.
Vi har sett på inntektssiden, kostnadssiden og likviditeten som blant annet har vært synkende
for hvert år siden 2011. Klubben har en av Skandinavias flotteste arenaer, men denne står for
nærmere 20 % av alle kostnader i klubben, og utbyggingen av arenaen har i stor grad påvirket
økonomien. Sparebanken Sør Arena ble ferdigstilt til 2007-sesongen, og de totale bygge
kostnadene kom på 400 millioner kroner, som var mye mer enn beregnet. Høye kostnader
knyttet til arena, og lav publikumsoppslutning samt et sponsormarked som ikke er sterkt nok,
gjør at det blir vanskelig å gå i balanse.
Den økonomiske situasjonen i norske fotballklubber er generelt svak, og mange klubber har i
stor grad handlet ut ifra et kortsiktig perspektiv, og har glemt å legge til side kapital i tilfelle
dårlige tider. Klubber har i for stor grad budsjettert feil, spesielt med for høye inntekter, og
mange har fått svi for høye spillerlønninger og lange kontrakter som ble inngått i en god
økonomisk periode. Inntektene er den mest usikre posten hos fotballklubber, og det er
vanskelig å forutse hva disse blir i de ulike periodene. Mesteparten av inntektene er i stor grad
påvirket av sportslige resultater, og usikkerheten rundt denne posten gjør det vanskelig å
operere med detaljerte budsjetter, da disse foreldes hurtig.
NFFs krav legger store føringer på økonomistyringen, og de har som nevnt ovenfor syv
måleparametere som klubbene må styre etter. Alle disse er finansielle nøkkeltall uten noen
form for relativ tankegang. Nøkkeltall er begreper som de fleste som har kjennskap til
økonomi kjenner til, de baseres på et budsjett, skal være lette å måle, og kan være en fornuftig
måte å holde kontroll. Utfordringen er å måle de rette tingene, og det kan stilles spørsmål ved
om alle NFFs nøkkeltall er hensiktsmessige mål. Slik situasjonen er i norske fotballklubber i
" 5"
dag tyder mye på at de ikke fungerer, og at bruk av relative KPIer, og ikke kun finansielle
nøkkeltall bør være noe som blir brukt mer, eventuelt i hvert fall som tillegg.
Det å rette fokuset mot en mer helhetlig styringsmodell med mindre fokus på detaljerte
budsjetter, kan hjelpe fotballklubbene til å styre mer effektivt. NFF sitt krav til budsjettering
vil likevel være en utfordring i forbindelse med en eventuell endring av styringsmodell. Selv
om klubbene må utføre de nødvendige handlinger i forhold til kravene som er satt, trenger de
ikke å bruke unødvendig mye tid og ressurser på budsjetteringen utover dette. Det å supplere
bruken av budsjettet med en helhetlig styringsmodell kan være en mulig løsning. Tanken ved
Beyond Budgeting som styringsverktøy er å se fremover, og å kunne lære av omgivelsene
rundt, samt ta hensyn til ting som skjer underveis istedenfor å kun følge opp det som har
skjedd gjennom budsjettet.
Gjennom våre intervju med økonomiansvarlig i IK Start, daglig leder og styreleder i klubben,
og sett i lys av de særegenheter som eksisterer i Tippeligaen, fremkommer det flere faktorer
som medfører usikkerhet økonomisk sett, og vi ser at det eksisterer betydelige
styringsutfordringer. Både tippeligaen og obosligaen er upredikerbare ligaer, hvor det er
vanskelig å forutse sportslige prestasjoner og inntekter. Dette medfører en risiko for at man kan
havne i en uønsket situasjon som medfører et press i forhold til å satse over evne, og man
risikerer å havne i en ond sirkel. Beyond Budgeting modellen har enkelte svakheter som vi har
påpekt underveis, men gjennom samtaler med sentrale personer fra klubben samt diskusjonen
rundt modellen tror vi dette er utfordringer som kan løses, og at det er mulig å skape et godt
modellmessig rammeverk for implementering. I utredningen har vi ikke laget en fullstendig
Beyond Budgeting modell, men heller presentert noen KPIer basert på Beyond Budgeting
filosofien som gir IK Start noen klare mål å styre etter.
Vi er av den oppfatning at det kunne vært hensiktsmessig for IK Start å innføre
styringsmodellen Beyond Budgeting. Vi ser imidlertid at klubbens vanskelige økonomiske
situasjon, samt deres utfordringer knyttet til dagens økonomistyring, vil vanskeliggjøre en slik
implementering. Vårt inntrykk er at klubben i dag har et kortsiktig fokus, og at organisasjonen
ikke er klar for en fullstendig implementering. | nb_NO |
