| dc.description.abstract | Formålet med denne studien har vært å vurdere om det er økonomisk rasjonelt av en totalentreprenør på Sørlandet å drive som en CM-entreprenør. En CM-entreprenør outsourcer alle de utførende aktivitetene som er involvert i et byggeprosjekt til eksterne aktører i markedet. Studien er konsentrert rundt outsourcingsbeslutningen av fagfeltene betong og tømmer, da det vanligvis er disse funksjonene den tradisjonelle totalentreprenøren på Sørlandet har organisert internt. Problemstillingen er belyst gjennom de teoretiske perspektivene transaksjonskostnadsteori og ressursbasert teori. Transaksjonskostnadsteori argumenterer for at økonomisk aktivitet bør organiseres slik at summen av produksjons- og transaksjonskostnader minimeres. Transaksjonskostnader er i denne avhandlingen definert som kostnader forbundet med å drive et økonomisk system. Det andre perspektivet, ressursbasert teori, har et internt fokus og argumenterer for at bedriftens ressurser og kapabiliteter er utgangspunkt for bedriftens varige konkurransefortrinn. I følge ressursbasert teori kan en organisasjon outsource alle andre aktiviteter enn de som er kilder til, og skaper varige konkurransefortrinn. På bakgrunn av valgte teoretiske perspektiv ble følgende forskerspørsmål definert: 1) Eksisterer det et marked med effektive underentreprenører (UE) på betong og tømmer? 2) Hva er de viktigste transaksjonskostnadene og i hvilken grad endrer disse seg ved bruk av markedet? 3) I hvilken grad kan outsourcing av betong- og tømrerfunksjonen redusere potensielle konkurransefortrinn? For å besvare forskerspørsmålene ble kvalitativ metode i form av semi-strukturerte intervjuer benyttet. Intervjuobjektene var hovedsakelig ulike avdelingsledere, noen med erfaring fra å drive som CM-entreprenør, og andre med erfaring fra å drive som totalentreprenør med egne ansatte fagarbeidere. Da jeg har vært ansatt i AF Bygg Sør under forskningsperioden, kan dette ha påvirket respondentene i deres svar. En outsourcingsbeslutning er ofte strategisk betinget, og det er derfor naturlig å anta at respondentene kan ha vært noe reserverte i sine uttalelser. Det er lite tidligere forskning rundt en totalentreprenørs outsourcingsbeslutning, og det kan derfor stilles spørsmålstegn ved studiens reliabilitet. I tillegg vil valgte teoretiske perspektiver trolig ikke dekke alle momenter ved en outsourcingsbeslutning og det er derfor mulig at viktige momenter som burde vært hensyntatt har blitt utelukket fra analysen. Med unntak av AF Bygg Sør har samtlige av totalentreprenørene på Sørlandet egne ansatte fagarbeidere på betong- og tømmer. Antall eksterne aktører som tilbyr betong- og tømrertjenester er derfor noe begrenset. Av norske UE finnes det et større antall tømrerentreprenører, men betongentreprenører kunne det med fordel vært flere av. På lang sikt er det imidlertid sannsynlig å anta at UE-markedet bli mer erfarent og potensielt også øker i antall aktører, spesielt dersom de utenlandske aktørene velger å etablere seg i regionen. Utforming av kontrakter er trolig en av de største risikofaktorene til en CM- entreprenør. Kontrakter i byggebransjen er preget av hyppige endringer, grunnet høy usikkerhet i begynnelsen av et prosjekt. I tillegg er det flere ulike aktører involvert i et byggeprosjekt, og risikoen for at grensesnitt mellom fagfeltene ikke blir ivaretatt i kontaktene er stor. En totalentreprenør med egne ansatte fagarbeidere har her en stor fordel ved at egne fagarbeidere kan ta seg av mange av de tingene som faller mellom kontraktene, i tillegg til at egne fagarbeidere vil håndtere endringsarbeid «automatisk.» En CM-entreprenør kan oppleve store transaksjonskostnader som følge av reforhandlinger av kontrakter og endringshåndtering. Imidlertid mener bransjen at transaksjonskostnader forbundet med reforhandling av kontrakter ikke trenger å bli betydelige, fordi det er mulig for en CM- entreprenør å utarbeide gode kontrakter, men det kreves imidlertid høy kompetanse både innen kontraktsutforming, og forståelse av faget. Det foreligger liten grad av relasjonsspesifikke investeringer i relasjonen mellom CM-entreprenøren og UE, verken på betong- og tømrerfaget. Det trengs litt tid til at partene skal lære hverandre å kjenne, og at UE læres opp i CM-entreprenørens HMS- og kvalitetskrav. Dersom CM-entreprenøren skriver fast-pris kontakter som ansvarliggjør UE i størst mulig grad, kan overvåkingskostnadene ved å bruke markedet minimeres. Mye risiko er forskjøvet til UE, og eventuelle avvik vil slå tilbake på den aktuelle aktøren. En totalentreprenør med egne fagarbeidere vil måtte overvåke hele produksjonsprosessen mer inngående, og i følge flere av respondentene er ineffektivitet blant fagarbeidere i interne avdelinger ofte en realitet som øker overvåkingskostnadene. Sistnevnte problem kan imidlertid skyldes dårlig elle manglende evne til god styring, og outsourcing vil bare være en av flere måter å løse dette effektivitetsproblemet på. Usikkerhet om fremtidige prosjekter og deres ressursbehov kan skape en betydelig kapasitetsutfordring for totalentreprenør med egne ansatte fagarbeidere. Totalentreprenøren kan komme i fare for å måtte prise jobber lavt, eller overbemanne enkelte arbeidsoperasjoner for å sysselsette egne fagarbeidere. En CM-entreprenør som skriver fast-pris kontrakt med UE, kan oppleve bedre kostnadskontroll og redusert risiko hva gjelder kostnadsoverskridelser. Risiko for kalkulasjonsfeil, kvalitet- og garantikostnader er forskjøvet til UE. I sum synes transaksjonskostnadene ved å bruke markedet å være håndterbare, og potensielt også mindre enn transaksjonskostnadene ved intern organisering. Dette vil imidlertid variere, og kommer an på i hvilken grad CM-entreprenøren evner å utarbeide gode kontrakter og styre relasjonen til UE. SVIMA-verktøyet er benyttet for å vurdere ulike ressursers potensiale til å skape konkurransefortrinn. Ressurser som potensielt kan danne grunnlag for konkurransefortrinn, og som i tillegg kan reduseres ved en outsourcingsbeslutning er ledelseskompetanse, endringskapital, kultur og relasjonskapital UE. Outsourcing av betong- og tømrerfunksjonen kan potensielt svekke en TE’s konkurransefortrinn i så stor grad at outsourcing ikke anbefales. I hvilken grad outsourcing fører til tap av konkurransefortrinn avhenger imidlertid av hvorvidt totalentreprenøren klarer å utnytte potensialet som ligger i de strategiske ressursene som reduseres ved outsourcing. Dersom totalentreprenøren ikke evner å utnytte potensialet vil ikke outsourcing av betong- og tømrerfunksjonen ha noen innvirkning på potensielle konkurransefortrinn. Hvorvidt outsourcing reduserer TE’s konkurransefortrinn kommer an på en rekke forhold, og det finnes ikke et klart svar på spørsmålet om i hvilken grad outsourcing av betong- og tømrerfunksjonen kan redusere potensielle konkurransefortrinn. Svaret kan være både mye og ingenting. | nb_NO |
