| dc.description.abstract | De siste årenes økning i bygg og anleggskostnader i Norge har resultert i at Skanska har utarbeidet strategier som har som mål å redusere byggekostnadene i sine prosjekter. Smart 20 er en fellesbetegnelse for tiltak og strategier som skal redusere kostnadene med 20 %. UE Smart er en underkategori av Smart 20, og skal fokusere på kostnadsbesparelser og samarbeidsstrategier i forhold til underleverandører / underentreprenører. Smart 20 prosjektet har blitt videreutviklet og heter nå Smart 2010, etter at Smart 20 ble avsuttet i 2008. Underentreprenører og materialinnkjøp står for over halvparten av kostnadene relatert til byggeprosjekter i regi av Skanska, og en betydelig reduksjon av disse kostnadene vil følgelig være svært lønnsomt for Skanska.
I dette casestudiet søkes det å finne tiltak for forbedring av forsyningskjeden mellom Skanska og deres underentreprenører. Formålet er å utarbeide et sett med måleindikatorer (KPI) hvor man senere kan gå inn i andre prosjekter og måle samarbeid og mulige kostnadsbesparelser relatert til leverandører. Vi har også tatt for oss kontraktsgrunnlaget og forsøkt å finne momenter i disse som utgjør en risiko for Skanska. Bonussystemet og dets insentiver har også blitt vurdert, men dette utgjør en mindre del av forskningsgrunnlaget. Hovedfokuset ligger på diskusjon rundt måling av samarbeid.
Oppgaven er teoretisk forankret i Supply Chain Management- teori og produksjonsteorier relatert til lean production, eller mer spesifikt for bransjen; lean construction. Annen relevant teori er prinsipal- agent- teori, kontraktsteori og innkjøpsteori, eksempelvis Kraljic.
Skanska er et av Norges største entreprenørfirmaer, og skal i perioden november 2007 – desember 2008 bygge Norges foreløpig største matvareforretning i Sørlandsparken utenfor Kristiansand. Byggherre og oppdragsgiver er Flekkerøya Utvikling v/ Ica Maxi AS. Det totale bygningsarealet er på rundt 10 000m2, og kontraktssummen er like i overkant av 100 mill. NOK (inkl. mva). I casestudiet av dette byggeprosjektet følger vi stålmontasjen, og som underentreprenør for denne delen står Montasjebygg AS, et firma fra Kragerø. Den empiriske datainnsamlingen har hovedsakelig blitt gjennomført ved observasjoner på byggeplassen og ved hjelp av dybdeintervjuer av nøkkelpersoner internt i Skanskas innkjøps- og kontraktsavdelinger. Dybdeintervjuene har foregått på en uformell måte for å sikre at mest mulig data samles inn, dette fordi man ved å ha uformelle intervjuer ofte får informasjon som ellers ikke ville dukket opp. Dette er også med på å sikre en bedre validitet av datainnsamlingen. Dataene vi har samlet inn er brukt i en analytisk diskusjon. Av observasjoner på byggeplassen har vi funnet feilproduserte stål- og betongelementer, sviktende kommunikasjon mellom entreprenører og konsulenter, rutinesvikt i forbindelse med materialflyt og materiallevering, samt rutinesvikt blant annet i forbindelse med oppmåling. I intervjuene av nøkkelpersoner i Skanska har vi fått inntrykk som gjenspeiler hva erfarne mennesker mener er de største problemene i forbindelse med leverandørsamarbeid og kontraktsinngåelse, samt innspill på hvordan vi kan utvikle forbedringstiltak for noen av disse problemene.
Vår oppfatning av prosjektet Ica Maxi er at fremdriften er god og at prosjektet styres godt ved at man finner løsningen sammen med underentreprenørene når det oppstår problemer. Likevel er det store forbedringsmuligheter, spesielt hva kommunikasjon og informasjonsdeling angår. Det finnes per i dag ikke gode nok rutiner for å dele informasjon mellom aktørene, og vår forskning tyder på at dette er et av de viktigste punktene for å få til et godt samarbeid mellom Skanska og underentreprenørene. Samtidig har observasjonene ledet til tanker rundt erfaringsoverføring. Dette er muligens litt vanskeligere i bygg og anleggsbransjen i og med at man har mange enkeltstående prosjekter. Her ligger det muligheter for å opprette bedre metoder for erfaringsoverføring mellom de forskjellige prosjektene i Skanska.
Kontraktsgrunnlaget antyder at Skanska har sikret seg mot de største økonomiske risikoene, men noen momenter, som at kontrakten ikke ble signert før byggestart og at man har tatt ansvar for eventuelle prisstigninger selv, tyder på at det også her er et visst forbedringspotensial. Dagens bonussystem for prosjektledere antyder at prosjektlederen gis insentiver som er i strid med Skanskas overordnede strategier. Dette kan virke negativt på et samarbeid, og gir kanskje feil insentivgrunnlag dersom ønsket er å øke profitten for alle ledd i forsyningskjeden. | en |
