| dc.description.abstract | Utgangspunktet for denne masteroppgaven er at Agder Energi Nett (AE Nett) i de siste årene har gjennomført strukturelle endringer i organisasjonen med tanke på å få optimaliserte resultater i sin virksomhet. Ledelsen i AE Nett uttalte at det som nå gjenstår er å få resultatfokuset til å gjelde hele selskapet, deriblant mellomledere og ansatte.
Ut fra samtaler med ledelsen i AE Nett fikk vi forståelsen av at det må til en endring i mellomlederes lederfokus for å få til resultater på ansattnivå. Ledelsen uttrykker at slik situasjonen er i dag, går det faglige fokuset foran lederfokuset. Ut fra dette kom vi fram til følgende problemstilling: Mellomlederes utfordringer i endringsprosesser – fra faglig omsorg til resultat.
For at mellomledere i AE Nett skal gå fra faglig omsorg til å ha resultatfokus, innebærer det en endring i lederstil. For å belyse hvordan denne endringen og endringer generelt kan foregå, drøfter vi mellomledernes endringsprosess mot endringsmodellen og teorier fra Dag Ingvar Jacobsen. Vi ønsket i tillegg å se på hvordan mellomlederne kan tilegne seg en ny lederstil. Dette drøfter vi gjennom helhetsmodellen for læring av Knud Illeris. Til slutt ser vi på hvordan mellomledere ved hjelp av relasjoner og relasjonskompetanse kan lede for å oppnå resultater og stå styrket ved endringer. Dette gjør vi gjennom teori om relasjoner av Jan Spurkeland.
For å samle empiri til oppgaven har vi hatt en spørreundersøkelse blant mellomlederne. I tillegg har vi hatt strukturerte intervjuer med fem av mellomlederne. Utover dette har vi brukt Agder Energi sin HR/HMS strategi fra 2009-2011. I tillegg har vi brukt empiri fra tidligere rapporter fra høsten 2010 og våren 2011.
Endringer i AE Nett blir påvirket av både eksterne og interne drivkrefter. De eksterne drivkreftene er i stor grad initiert av lovgiver. AE Nett må også ta inn over seg og iverksette endringer som er vedtatt internt i selskapet. Her har konsernet og ledelsen i AE Nett stor innflytelse. AE Nett er en beredskapsorganisasjon og er blant annet av den grunn å betrakte som et maskinbyråkrati. Vi mener dette er med på å vanskeliggjøre læring og endring i selskapet. Vi har vist at når det skal gjennomføres endringer i AE Nett benyttes det, slik det ser ut for oss, E-pregede endringsstrategier. Endringene er bestemt av ledelsen og gjennomføres nedover. Det kan se ut som om mellomledere ønsker å bli involvert i endringer og endringsprosesser på et tidligere tidspunkt. For å oppnå dette kan AE Nett benytte seg av en middle-up-down-strategi for å drive fram endringer.
Vi har funnet at mellomlederne i AE Nett har mer fokus på faglig tilrettelegging for sine ansatte enn de har på ledelse. Årsaken til at det er slik mener vi ligger i at de fleste mellomlederne er rekruttert fra bunnlinjen. De har fagutdannelse og generelt lite formell lederutdannelse. Når de skal endre sitt lederfokus fra faglig omsorg til resultat må de fleste endre sin lederrolle. De må finne en ny arbeidsidentitet. Vi mener det er avgjørende at mellomlederne får være med å forme denne rollen sammen.
Vi har vist at de organisatoriske skillelinjene i selskapet etter vår mening er til hinder for samarbeid på tvers av seksjonene mellomlederne leder i selskapet. Mellomlederne mangler en felles arena hvor de kan samhandle. Slik vi ser det, er det viktig at AE Nett legger til rette for en slik samhandlingsarena.
Vi har videre vist at flere mellomledere ønsker å bli involvert i prosessen med å utvikle ny lederrolle. Dette mener vi kan foregå i en samhandlingsarena eller mellomlederforum. I et slikt forum vil de kunne lære av hverandre. Her kan de sammen utforme den nye lederrollen og skape sin nye arbeidsidentitet.
Vi har i tillegg vist at enkelte mellomledere har en lenger vei å gå for endre sin lederstil. Disse er mer involverende ledere og har et mer tydelig faglig fokus. Andre igjen har en mer tydelig lederstil og har etter vår oppfatning en kortere vei å gå for å oppnå endringen i lederfokus. Vi mener det er viktig at ledelsen i AE Nett gir den støtten de har behov for i denne endringsprosessen og dette kan gjøres ved å opprette felles arena for mellomledere.
I drøftingen har vi vist at mellomledere i ulik grad vektlegger relasjoner eller bruker dem i sin ledelse. For å oppnå resultater mener vi det er viktig at mellomledere har så gode relasjoner som mulig. Vi ser det slik at AE Nett med fordel kan sette i gang tiltak for å styrke relasjonskompetansen til mellomlederne. Dette mener vi vil gjøre dem styrket i forhold til lede denne og framtidige endringer. | no_NO |
