| dc.description.abstract | Bakgrunn for våre valg i denne oppgaven er vårt arbeid i Agder Energi høsten 2009 og 2010. Vi var opprinnelige 4 studenter (nå bare 3) som fikk anledning til å drive aksjonsforskning knyttet til en, etter bedriftens egen oppfatning lite vellykket innføring av en ny prosedyre for Rapportering av Uønskede Hendelser (RUH). Etter å ha gjennomført undersøkelsene høsten 2009 konkluderte vi med at Agder Energi hadde tre hovedutfordringer knyttet til implementeringen av RUH. Vi fant at det var mangel på tilbakemeldinger på innleverte RUH, det var en mangel på fellesforståelse for når man skulle skrive og levere en RUH og mest avgjørende, det var mangel på fellesarenaer for erfaringsutveksling. Spesielt det siste punktet ble fremhevet av både ansatte og mellomledersjiktet.
Våren 2010 forsøkte vi gjennom en prosesskonsultasjon å legge til rette for at det ble etablert en arena for erfaringsutveksling, noe som viste seg å ha flere positive effekter. Det som var mest fremtredende, var at ledelsen fikk viktig informasjon fra ansatte helt i førstelinjen, og som fikk betydning for deres beslutninger. Vi hadde derfor stor interesse av å se nærmere på prosessen vi hadde gjennomført og om det kunne trekkes mer generelle erfaringer ut av dette.
Etter samtale og veiledning valgte vi oss Etienne Wenger og hans bok om praksisfellesskaper som hovedteori.
Vi valgte følgende problemstilling: Praksisfelleskapers betydning for lærings- og innovasjonsprosesser i organisasjoner. Vi mente at de erfaringene vi hadde gjort oss i forbindelse med de arenaene vi hadde etablert for erfaringsutveksling, viste at det i bedriften blant de ansatte finnes relevant informasjon som det er interessant å forsøke å få frem og opp til de besluttende organer. For å spisse problemstillingen, valgte vi å fokusere på meningsforhandlingen i praksisfellesskapene og studere denne ut fra dimensjonene makt, motstand og læring.
Vi har i denne oppgaven vist at ved å samle deltakere fra ett nivå i organisasjonen, fikk vi lagt til rette for meningsforhandling og deling av kunnskap på nivået. Vi så også eksempler på at meningsforhandlingen førte til oppklaring av misforståelser som hadde medført motstand, dermed bidro også meningsforhandlingen til å redusere noe av denne motstanden.
Vi har også vist at i de tilfeller der vi hadde samlet deltakere fra flere nivåer, foregikk det læring mellom nivåene, ved at kunnskapen på bunnlinjen ble delt med deltakere fra høyere nivåer i bedriften og at denne kunnskapen var av stor interesse for beslutningstakerne.
Vi har videre vist hvor viktig det er at ledelsen faktisk deltar på arenaene der meningsdanningen foregår. For det første for å fange opp viktig informasjon som kan ha betydning når beslutninger skal tas, og for det andre for å forsøke å styre meningsdannelsen i organisasjonen.
Vi konkluderer med at bevisste ledere som har et bevisst forhold til praksisfellesskaper i den bedriften de leder, kan få tilgang på mye relevant informasjon som i neste omgang bidrar til at bedriften kan være innovativ. | en_US |
