«Talenter i egne rekker» Et casestudie av Vennesla kommunes lederrekruteringsprogram 2009- 2011

Abstract

Norske kommuner har vært gjennom store organisatoriske endringer de siste tretti årene. Vennesla kommune var en av flere kommuner som i 2007 innførte resultatenhetsmodellen. Resultatenhetsmodellen har lagt opp til at rådmannens fullmakt innen personal-, økonomi, tjenesteutvikling, tjenesteyting og beslutninger av saker innen resultatenhetens område er blitt delegert til resultatenhetsleder. Enhetslederrollen er en sammensatt og krevende rolle. Enhetsleder har totalansvar for resultat og måloppnåelse. I Vennesla kommune har rekruttering til enhetslederstillinger vist seg å være utfordrende. Administrasjonen i kommunen har vært av den oppfatning at det er mange dyktige folk blant kommunens ansatte og de har derfor valgt å satse på et internt lederrekrutteringsprogram for å rekruttere fra «egne» rekker og for å beholde eksisterende ledere. Bortsett fra visse kriterier var det åpent for de fleste i kommunen til å søke. Vi ønsket å se nærmere på det interne lederrekrutteringsprogammet. Tema for oppgaven er ledelse og internrekruttering. Vi ønsket svar på følgende problemstilling: - På hvilken måte har programmet bidratt til at deltakerne har fått bedre kompetanse og ferdigheter til å mestre rollen som leder i en resultatenhetskommune. For å svare på disse problemstillingene, har vi benyttet et teoretisk rammeverk om ulike lederroller hentet fra Torodd Strand (2007). Organisasjonstyper og ledelsesoppgaver kan i følge Strand deles inn i fire områder, og ledelse kan måles i hvordan organisasjonens behov blir ivaretatt på disse områdene. Rollene en leder må ivareta er i følge Strand (2007): 1) produksjon, 2) administrasjon, 3) integrasjon og 4) entreprenørskap. Vi ønsket å gå i dybden på lederrekrutteringsprogrammet for å se på om programmet har bidratt til å oppfylle organisasjonens behov på disse 4 områdene. I tillegg har vi vurdert lederrekrutteringsprogrammet i lys av Linda Lai`s teorier om strategisk kompetanseledelse. Vårt undersøkelsesfelt er Vennesla kommune og ledere i denne kommunen. Vi har brukt kunnskap om, og bidrag innen forskning som har tatt for seg New Public Management i kommunesektoren for å belyse lederutfordringer i en resultatenhetskommune. For å finne data på området, valgte vi en kvalitativ tilnærming ved å intervjue både deltakere i programmet og medlemmer av styringsgruppa. I tillegg benyttet vi skrivebordsdata i form av saksdokumenter og evalueringsskjema. Funnene våre viser at: På bakgrunn av erfaringer fra deltakere i programmet ser de seg bedre rustet til å ivareta integratorfunksjonen etter å ha gjennomført programmet. Integrasjonsrollen legger vekt på normer, verdier og kultur. Mer konkret betyr dette at programmet slik det erfares av deltakere har bidratt til fellesskap, trygghet og kulturbygging. Administrasjonsfunksjonen legger vekt på hierarki, regelverk, system og koordinering. Administrasjonsrollen er godt ivaretatt i lederrekrutteringsprogrammet både når det gjelder innhold og evner hos den enkelte. Deltakerne opplevde å tilegnet seg nyttige verktøy i forhold til ivaretakelse av struktur og system. Produksjonsrollen legger vekt på fag, tjenesteyting og resultatoppnåelse. Produksjon er også en viktig del av lederens ansvarsområder i en resultatenhetskommune. Dette er viktig fordi man som leder ofte blir vurdert basert på blant annet kvalitetsindikator, økonomistyring, og effektivitet. Styringsgruppa var opptatt av at de ønsket faglig dyktige ledere med gode evner innen ledelse av ekspertorganisasjoner som skole og helse og omsorg. Når det gjaldt innholdet i programmet valgte de å legge liten vekt på denne rollen selv om den har en svært viktig funksjon i resultatenhetsmodellen. I offentlig sektor har det tradisjonelt sett vært mindre av Entreprenørskapsfunksjonen enn i privat sektor. Dette har endret seg de senere årene innen helsesektoren, ved at det har kommet reformer og stortingsmeldinger med krav til samhandling og «sømløse» tjenester. Lederrekrutteringsprogrammet varte fra 2009 til 2011. I dette tidsrommet var det mindre aktuelt med innovasjon og nytenkning enn i dag. Dette kan være en mulig årsak til at denne rollen ble lite vektlagt i programmet.